الأرقام مش كل حاجة لأنها في كتير من الأحيان ممكن تكون خادعة ومبتعبرش عن الحقيقة، يعني مثلا في المبيعات ممكن تكون محقق رقم مهول بس في الحقيقة كصافي ربح انت مش كسبان، وده ممكن يحصل لأسباب منها إن تكلفة الإنتاج تكون عالية والتسعير مش مغطي التكلفة فنسب الربح متبقاش موازية للأرقام الكبيرة للمبيعات، أو إنك تستخدم قنوات توزيع لمنتجاتك تاخد من نسب أرباحك زي الوسطاء أو الوكلاء وده بالظبط اللي حصل مع شركة ديل في بداية التسعينات.

في بداية انطلاق شركة ديل على إيد مؤسسها " مايكل ديل" كانت بتعتمد على استراتيجية إنها تبني منتج جودته عالية وتبيعه مباشرة للمستهلكين عن طريق التليفون بدون أي وكيل أو وسيط.

إلا إن في بداية التسعينات ديل واجهت منافسة شرسة من شركات زي Gateway 2000 واللي قلدت أسلوب بيع ديل وكمان من شركات IBM وكومباك وده أجبر ديل في النهاية على تخفيض أسعارها.

ده غير إنها عملت حاجة تانية، "ديل" عشان توصل لشريحة الشركات الصغيرة والعملاء اللي كانوا بيفضلوا عمليات البيع اللي بتحصل وجها لوجه، بدأت تغير من استراتيجية البيع المباشر اللي كانت بتتبناها وعقدت اتفاقيات مع تجار البيع بالتجزئة زي ستابلز وبيست باي وغيرهم واللي كانوا بيبعوا في محلاتهم أجهزة الكمبيوتر الخاصة بشركة ديل وبيقدموا للعملاء خدمات ما بعد البيع كمان، ده بالإضافة إلى إنها طرحت علامتين تجاريتين بيخدموا شرائح العملاء الجدد.

التغييرات اللي عملتها الشركة في استراتيجيتها وصلتها إنها تكون من أسرع الشركات نموا في تاريخ الأعمال الأمريكية، فالمبيعات بتاعتها زادت من 890 مليون دولار لأكتر من 2 مليار دولار سنة 1992، وعشان ديل تلبي النمو المتزايد لعملائها الجدد قامت بتقديم أربعة خطوط إنتاج جديدة وده خلى المبيعات تنمو بنسبة 40%، النمو الهائل للشركة في المدة القصيرة دي خلاها تتربع على عرش أفضل خمسة شركات مصنعة للكمبيوتر الشخصي على مستوى العالم وبلغت نسبة نمو الشركة في العامين دول بس حوالي 285%.

بس الوضع ده مستمرش كتير وجاءت الرياح بما لا تشتهي السفن، على أرض الواقع الشركة كانت بتحقق نسب نمو وأرقام مبيعات ضخمة لكن في الحقيقة الشركة مكنش عندها البنية التحتية اللي تقدر تستحمل النمو المفرط ده كله، وبالتالي كتير من الموظفين كانوا بيشتغلوا بأكتر من طاقتهم، ده غير كمان إن استخدام الشركة لوكلاء وقنوات توزيع لمنتجاتها مكنش الحل الأمثل، وده أدى في النهاية إن ديل تحقق أول خسارة تشغيل لها سنة 1993 وانخفض سهم الشركة 7 دولارات وبقي قيمته 25 دولار للسهم.

ديل حاولت تعالج مشاكلها في أسرع فترة ممكنة، فكانت واحدة من علامات الضعف إن الشركة مكنش فيها إدارة عليا تقدر توجه الشركة واستراتيجيتها للطريق الصح، وعشان كده قام "مايكل ديل" المؤسس والمدير التنفيذي بتعيين "مورت توبفير" اللي كان بيشتغل في شركة موروتولا عشان يساعده في إدارة الشركة، كمان بدء في عمل إجراءات إصلاحية لهيكل الشركة من خلال الإبقاء على أفضل الموظفين واستبدال الأقل كفاءة، ده غير بناء مرافق جديدة تستوعب النمو الهائل لأعمال الشركة.

مشكلة ديل الأساسية مكنتش كده وبس، ولكن كانت المشكلة الأكبر في استخدام الشركة لقنوات بيع غير مباشرة مكنتش منسجمة أوي مع نموذج التشغيل اللي كانت ماشية عليه، وبالرغم من مساهمة طرق البيع غير المباشر في زيادة نمو الشركة، إلا إن ديل مكسبتش كتير من المبيعات اللي حصلت من وراها لأنها خسرت صافي الربح اللي كان بيدخلها لما كانت بتعتمد على البيع المباشر منها للعميل، وده لأنها بقت تسيب نسبة من الأرباح لتجار البيع بالتجزئة، ده غير كمان إن الشركة معرفتش تقدم خدمة تعديل أجهزتها عشان تكون حسب طلب العميل المشهورة بيها، والنتيجة كانت إن ديل قررت تنسحب من سوق البيع بالتجزئة في منتصف سنة 1994.

وبرجوع ديل لنظام عملها الأساسي وإنها تركز على نموذج البيع المباشر منها للعميل مباشرة وبجانب الإصلاحات اللي عملتها في هيكلها الإداري، قدرت إنها تقف على رجليها من تاني وتحقق نسب نمو استثنائية سنة 1994، فنمت المبيعات بمعدل سنوي قدره 49٪، وقفزت من 3.5 مليار دولار في عام 1994 لأكتر من 25 مليار دولار في عام 1999، في الوقت اللي انعكست نسب المبيعات دي على الأرباح اللي ارتفعت بنسبة مذهلة بلغت 62٪ سنويا، وبعد ست سنين بس من تسجيل الشركة للخسارة الأولى والوحيدة ليها في الوقت ده، قدرت شركة ديل Dell تحقق صافي دخل بلغ 1.7 مليار دولار في عام 1999.

قصة " ديل" بتعرفنا إن الأرقام مش كل حاجة خاصة لو استخدمت نماذج عمل مش عارف تديرها كويس ومش متفقة مع الاستراتيجية الأساسية اللي قّومت عليها شركتك، ده غير كمان إن النمو ونسب المبيعات الكبيرة ممكن تبقى نقمة لو مقدرتش تجاري النمو ده بقرارات وحلول سريعة تحسن بيها الهيكل الإداري والبنية التحتية اللي من غير تطويرهم وتحسينهم ممكن يسحبوك لفشل أعظم من الأرقام اللي حققتها أصلا.